Коритко,]СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ЗМІН В КОНТЕКСТІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ

Т.Ю Коритко, к.е.н., доцент Інститут економіки промисловості НАН України

СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ЗМІН В КОНТЕКСТІ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ

За останнє десятиліття у бізнес-середовищі відбулося зростання рівня цифровізації, яке є безперервним потоком нових технологій, інтегрованих у бізнес-моделі підприємств. В результаті поведінка клієнтів змінилася, що змушує підприємства проводити зміни, інтегровані з технологіями, щоб зберегти своє місце на ринку.
Цифрова трансформація (ЦТ) може призвести до виявлення перешкод та ризиків для підприємства через властиві ЦТ її двозначності, невизначеності та складності, що поєднується з високою ймовірністю ризику [1].
Підприємство слід розглядати як складну систему діяльність, яка призначена для того, щоб люди могли виконувати свої дії спільно для досягнення встановленої мети та індивідуальних цілей. Зміну можна визначити як перехід до нового або іншого стану справ. Організаційні зміни є постійним явищем діяльності підприємства, як на етапі операційної, так і операційної діяльності [2].
Ефективне керування змінами вимагає переведення підприємства з його поточного стану у майбутній бажаний стан з мінімальними витратами, тому процес управління змінами, який протікає постійно дозволяє їм бути більш успішними та стійкими у кризових ситуаціях, оскільки вони мають успішні практики щодо управління змінами, підтримують певний рівень стабільності при різних кризових умовах.
Аналіз досвіду управління змінами показує, що адаптація бізнесу до змін ринку починається з етапу оцінки сфер, які потребують змін та виявлення організаційних змін, що надають найбільш значний вплив на становище підприємства. Таким чином, керівництво на постійній основі має проводити виявлення не лише сфер, які вимагають змін, але і, їх покращень, що допомагає зберегти підприємствам стійке фінансове становище та конкурентоспроможність.
Здатність керувати змінами в організації стає найактуальнішою в сучасних умовах. Зміна, як свого роду модифікація структури чи процесу системи, може бути як позитивним, і негативним.
До основних типів організаційних змін відносяться: зміни розвитку; трансформаційні зміни; перехідні зміни.
Зміни розвитку підприємства спрямовані на покращення та оптимізацію існуючих на підприємстві процесів, стратегії та процедур прийняття управлінських рішень.
Трансформаційні зміни змінюють організаційну культуру та цінності.
Перехідні зміни – переводять підприємства з одного стану в інший, що дозволить вирішити виявлену на даний момент проблему (наприклад, цифровізація чи зміна організаційно-правової форми).
У сучасних умовах найважливішим фактором успіху в управлінні змінами стає здатність підприємства в короткі терміни мобілізувати всі наявні ресурси (фінансові, управлінські, технологічні тощо) для забезпечення процесу змін.
У нових економічних реаліях процес управління змінами пов’язаний з такими труднощами, як:
1. Складність у своєчасному визначенні цілей. Зміни здійснюються для покращення поточних процесів, продуктів, послуг або організаційної культури, при цьому важливо визначити чіткі цілі та основні етапи.
2. Відсутність узгодженості дій на підприємстві. Керівництву важко вносити зміни та залучати співробітників до роботи за відсутності впевненості у перевазі даних перетворень, що проявляється у неузгодженості дій співробітників через відсутність чітко поставлених завдань на рівні керівництва.
3. Проблеми у визначенні ресурсів необхідних для успішного здійснення змін на підприємстві. Процес змін починається з визначення всіх видів ресурсів (фінансових, кадрових, інформаційних, матеріальних тощо), які є ресурсами, що забезпечують процес керування змінами.
4. Відсутність гнучкості у системі управління та повільний процес затвердження програми змін. Багато погоджень уповільнює процеси реалізації змін. Необхідно спростити процедури погоджень, але при цьому розробити чіткі регламенти щодо кожної процедури.
5. Відсутність чіткого плану реалізації програми змін. Для кожного процесу управління змінами має бути розроблений чіткий план, з тимчасовими рамками та ув'язаними етапами змін.
6. Неефективна комунікація на робочому місці. Порушення процесу комунікацій між співробітниками підприємства призводить до порушення процесів управління змінами та відхилення від термінів реалізації програми розвитку. Усі зміни мають бути вчасно задокументовані та передані співробітникам для ознайомлення.
Сьогодні адаптація як керівників, так і співробітників відбувається миттєво, при цьому всі чудово знають, що програма управління змінами зазвичай займає не менше двох років, щоб забезпечити згодом успішну реалізацію (забезпечити плавний процес від моменту впровадження нової технології, її запуску та зміни організаційної структури). Так, успішне впровадження змін щодо цифрової трансформації має перевищувати цей термін.
Прискорюється процес обміну інформацією, що вимагає від підприємства більшої зосередженості персоналу на поставлених завданнях, що входять у програму його розвитку. Виникає необхідність створення інформаційного середовища, яке дозволяє більш мобільно зв'язуватися з усіма своїми співробітниками, незалежно їх місцезнаходження та поєднати внутрішній зв'язок.
Ефективність управління процесами змін будується за принципом перерозподілу ризиків та ліквідності, оцінюється поточна та майбутня стійкість підприємства, включаючи розробку короткострокових планів щодо забезпечення стабільності та стратегічних планів, що створюють потенціал для майбутнього розвитку та інвестування у нові можливості.
Спостерігається зміна моделі споживчого попиту, змінюються глобальні ланцюжки поставок товарів, тому підприємства повинні постійно адаптуватися до нових та невизначених ринкових умов. На даний момент нова реальність складається не тільки зі складнощів, невизначеності, але і з можливостей, скористатися якими змогли тільки підприємства з гнучкими структурами. Управління змінами стало одним із найважливіших факторів успіху будь-якого бізнесу в умовах постійних змін. Зовнішнє оточення змінюється швидкими темпами. Таким чином, процес управління змінами в нових економічних умовах включає заходи з адаптації та вимагає збільшення інвестицій у ключові технології, процеси та кадри.

Список використаних джерел

1 Schoemaker, P. J. H., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 61(1), 15–42.
2 Крук О. М., Коритько Т.Ю. Моделювання впливу інвестиційної активності підприємств на рівень сталого розвитку регіону з використанням апарату нечіткої логіки. Економіка промисловості. 2021. № 4(96). С. 41-56